Cum se folosește matricea Nine-Box pentru planificarea și dezvoltarea succesiunii

Conţinut

• Definirea matricei din noua cutii
• Punerea lucrărilor la sol
• Punerea metodei de utilizat
• Întreținere continuă

Utilizarea metodei cu nouă cutii pentru evaluarea și dezvoltarea talentului poate avea mai multe beneficii, inclusiv lipsa sa de complexitate. În timp ce instrumentul poate fi simplu, dinamica persoanelor care folosesc instrumentul nu este. Nu subestimați cantitatea de anxietate pe care o poate provoca dacă o echipă nu a făcut niciodată un exercițiu de clasament ca acesta înainte.

Definirea matricei din noua cutii

Matricea cu nouă cutii ajută angajatorii să identifice o serie de performanți înalte, care fac candidați buni pentru promoții interne. Companiile știu că dobândirea talentului extern costă mult mai mult decât identificarea candidaților interni cu potențial.

Cele nouă căsuțe ale matricei oferă descrieri de categorii de angajați. Conducerea trebuie să discute fiecare angajat și să le atribuie unei căsuțe relevante din matrice.

Când toți membrii echipei sunt de acord cu angajații din căsuțele cu cel mai performant, aceștia au identificat cu succes candidații cu un potențial bun de promovare. Cele nouă căsuțe ale matricei au titluri descriptive, cum ar fi Core Contributor, Solid Performer sau Star.

Pentru a afla mai multe despre performanța și potențialul matricei cu nouă cutii și beneficiile acesteia, a se vedea 8 Motivele pentru care se utilizează matricea de performanță și potențialul cu nouă căsuțe pentru planificarea succesiunii și dezvoltarea leadershipului.

Punerea lucrărilor la sol

Obțineți ajutor pentru a utiliza metoda cu nouă cutii pentru prima dată. Cele nouă cutii funcționează cel mai bine pentru o echipă, cu facilitarea de către cineva care are experiență în utilizarea procesului. Acesta ar putea fi o persoană de resurse umane, consultant OD, cineva responsabil pentru dezvoltarea leadershipului sau planificarea succesiunii sau un consultant extern.

Odată ce o echipă a folosit-o de câteva ori, o pot face de regulă singuri, dar totuși ajută pe cineva să faciliteze dialogul, să ia notițe, etc. Dacă lucrați ca un practicant în managementul talentelor, încercați să umbriți pe cineva cu expertiză, angaja pe cineva care să te îndrume prin primul tău, sau cel puțin lucrează cu cineva care să te pregătească.

Au o pre-întâlnire. Treceți peste grila cu nouă căsuțe și procesați cu echipa dvs. înainte de a o utiliza pentru a vă asigura că toate înțeleg și susțin scopul și procesul. Examinați mecanica modului de completare a grilei, împreună cu câteva exemple ipotetice.

Cel mai bine este să decizi din timp cum va fi evaluată performanța (folosiți un model de competență de conducere dacă aveți unul) și cum va fi evaluat potențialul utilizând criterii specifice potențiale. Pentru performanță, este mai bine să utilizați o medie de trei ani, nu doar un an. Stabiliți și reguli de bază, în special în ceea ce privește comportamentele de întâlnire și confidențialitatea.

Implicați-vă într-o anumită pregătire. Solicitați fiecărui manager să completeze o grilă de nouă cutii pentru angajații săi și solicitați facilitatorului să le colecteze și să le consolideze. Ați putea solicita, de asemenea, orice alte informații relevante, cum ar fi ani în poziția actuală, starea diversității sau riscul de păstrare.

Puteți solicita fiecărui manager să completeze managerii de raporturi directe (un nivel la un moment dat, pentru a vă asigura că comparați merele cu mere). Apoi, consolidați toate numele, pe nivel, pe o grilă organizațională principală.

Puteți începe cu o ședință de două-patru ore, dar așteptați, de asemenea, să luați una-două întâlniri de urmărire pentru a termina. Aduceți copii ale grilei consolidate pentru fiecare participant. În calitate de facilitator sau consultant de întâlnire, puteți oferi liderului întâlnirii o previzualizare a rezultatelor și să discutați despre eventualele mine de teren, mai ales dacă este prima dată lucrul cu o echipă.

Punerea metodei de utilizat

Începeți-vă echipa. Este mai ușor să alegeți pe cineva în caseta 1A a matricei (cea mai mare performanță și potențial) unde credeți că poate exista un mic dezacord. Cereți managerului sponsor al angajatului să explice motivarea evaluării. Cereți o mulțime de whys, apoi invitați-i pe toți ceilalți să comenteze.

Nu o grăbi; acest proces funcționează din cauza discuției. Poate părea lent la început, dar ritmul va crește pe măsură ce echipa se familiarizează mai mult cu procesul.

Stabiliți-vă „reperele”. După ce toate părțile au avut șansa de a vorbi, dacă apar acorduri, atunci aveți un punct de referință pentru performanțe ridicate și potențial (1A) pentru ca toate celelalte să le compare. Dacă echipa nu are un dezacord în percepție, întrebați managerul sponsorului dacă doresc să se răzgândească pe baza feedback-ului, deoarece de obicei o fac, dar, dacă nu, îl lasă. Alegeți numele altui angajat pentru a discuta până când stabiliți etalonul.

Discutați cât mai multe nume permit timpul. Puteți discuta apoi despre restul numelor din caseta 1A a matricei cu nouă casete și apoi treceți la casetele mărginite (1B și 2A). Apoi treceți la caseta 3C și, din nou, facilitați un dialog pentru a stabili un alt punct de referință pentru performanțe reduse și potențial. Continuați discuția pentru fiecare persoană sau cât timp vă permite.

Discutați despre nevoile și acțiunile de dezvoltare pentru fiecare angajat. Dacă timpul permite sau, cel mai probabil, la o întâlnire de urmărire, echipa poate discuta planuri individuale de dezvoltare (IDP) pentru fiecare angajat. Pentru planificarea succesiunii, accentul ar trebui să se concentreze pe casetele din colțul din dreapta sus (1A, 1B și 2A), deoarece acest lucru evidențiază un nivel ridicat de potențial al organizației.

Ca o altă opțiune, puteți discuta despre dezvoltare ca parte a discuției de evaluare, discutând în același timp punctele tari și punctele slabe ale persoanei. Pentru interpreții săraci (3C), planurile de acțiune ar trebui discutate și agreate.

Întreținere continuă

Urmărirea trimestrială pentru a monitoriza planurile de dezvoltare. Fără monitorizare și monitorizare, există șanse mari de dezvoltare a planurilor vor fi ignorate sau alunecate. Organizațiile care au un angajament puternic pentru dezvoltarea talentului își urmăresc IDP-urile ca orice altă măsură importantă de afaceri. De obicei, ceea ce se măsoară se face.

Repetați procesul de evaluare cel puțin o dată pe an. Organizațiile sunt dinamice, cu oameni care vin și merg mereu, iar percepțiile privind performanța și potențialul se pot schimba în funcție de rezultate și comportament. Este important să revizuiți procesul de reevaluare și actualizare regulată a planurilor de dezvoltare.