Sfaturi privind responsabilitatea echipei de management de proiect
Conţinut
- Adresați responsabilitatea la întâlnirea de la Kickoff
- Evidențiați interconectarea sarcinilor
- Obțineți angajamente publice pentru obiecte de acțiune
- Urmărirea publică asupra elementelor de acțiune
- Confruntați performanțele slabe
- Reduceți probleme de performanță atunci când este necesar
Răspunderea, care este esențială pentru succesul fiecărui proiect, nu înseamnă că un manager de proiect trebuie să facă babysit, micromanage sau oameni care să facă față pentru a finaliza lucrurile. Astfel de tactici adesea provoacă conflicte și animozitate față de managerul de proiect. În loc să fie singura persoană care răspunde oamenilor, o abordare mai bună pe care managerul de proiect o poate adopta este abilitarea întregii echipe pentru a răspunde responsabilitatea proiectului. Iată șase modalități de a construi responsabilitatea într-un proiect:
Adresați responsabilitatea la întâlnirea de la Kickoff
Întâlnirea de începere a proiectului este un moment pentru a încuraja echipa de proiect cu proiectul și pentru a stabili așteptările cu privire la modul în care va derula proiectul. Stabilirea responsabilității în avans ca principiu fundamental al proiectului este esențială.
La întâlnirea de la început, sponsorul proiectului și managerul de proiect își fac așteptările clare. Sponsorul proiectului constată cum vor răspunde managerul de proiect și modul în care managerul de proiect va răspunde pe toți ceilalți.
Responsabilitatea nu se oprește acolo. Bazându-se pe aceste puncte, managerul de proiect îi anunță pe membrii echipei că se așteaptă ca și pe managerul de proiect să îi răspundă. De asemenea, managerul de proiect constată cum se așteaptă ca membrii echipei să se răspundă reciproc. Să vă strigați unul pe altul este încurajat, atât timp cât toți membrii echipei păstrează profesionalism și respect față de ceilalți.
Aceste declarații stabilesc un sistem clar de responsabilitate. Managerul de proiect este în cele din urmă responsabil pentru succesul proiectului, dar pentru a reuși, managerul de proiect se așteaptă ca toată lumea să fie responsabilă și să-și răspundă reciproc.
Evidențiați interconectarea sarcinilor
Proiectele includ aproape întotdeauna sarcini interdependente. Unele lucruri trebuie să se întâmple în succesiune pentru ca proiectul să aibă succes. Pe măsură ce managerul de proiect prezintă echipei detaliile unui proiect, managerul de proiect ar trebui să fie intenționat să evidențieze modul în care se intersectează sarcinile.
Uneori, sarcinile se execută concomitent. Se poate întâmpla din necesitate sau în interesul eficienței. După finalizarea sarcinilor, produsele lor de lucru sunt folosite într-o sarcină ulterioară. Structura de răspundere funcționează ca în exemplul de mai sus. Cei care lucrează la sarcina ulterioară îi răspund pe cei care lucrează la sarcinile precedente.
Prin managerul de proiect arătându-le membrilor echipei modul în care sarcinile se raportează între ele și modul în care fiecare membru al echipei trebuie să facă o muncă bună în beneficiul celorlalți membri ai echipei, managerul de proiect îi stimulează pe membrii echipei să-și răspundă unul pe celălalt.
Dacă un membru al echipei nu poate începe o sarcină până când un alt membru al echipei nu își termină sarcina, membrul echipei dependente este interesat de succesul celuilalt membru al echipei și îl va răspunde pe membru al echipei pentru performanțe în timp util și de înaltă calitate.
Obțineți angajamente publice pentru obiecte de acțiune
Unul dintre motivele pentru care managerii de proiect organizează ședințe de echipă este să stabilească următorii pași pe baza modului în care a progresat proiectul. Când este posibil, lucrurile ar trebui să meargă conform planului, dar atunci când apar probleme neașteptate, trebuie să fie gestionate.
Indiferent cine este de acord să rezolve o problemă, membrul echipei care își asumă sarcina, managerul de proiect ar trebui să documenteze ce trebuie făcut și până când trebuie finalizat.
Elementul de acțiune ar trebui să fie inclus în notele de întâlnire sau într-un jurnal de elemente de acțiune. Filozofiile diferite de management de proiect fac acest lucru diferit. Cheia este să notăm elemente de acțiune pentru referințe viitoare.
Urmărirea publică asupra elementelor de acțiune
Când membrii echipei își asumă angajamente, întreaga echipă trebuie să se poată baza pe sarcina finalizată. Redactarea acestor angajamente este excelentă, dar sarcinile trebuie finalizate.
Pe măsură ce sarcinile sunt atribuite, managerul de proiect ar trebui să urmărească pentru a se asigura că membrii echipei se vor lipi de cuvântul lor. Cea mai bună parte a împărtășirii răspunderii este că managerii de proiect nu trebuie să fie omul rău.
După ce managerul de proiect a stabilit o atmosferă de răspundere, nu este nevoie ca managerul de proiect să umple pe cineva care nu îl urmărește. Dinamica grupului va avea grijă de situație. Presiunea de la egal poate funcționa pozitiv. Managerul de proiect trebuie doar să atragă atenția asupra elementului de acțiune și să lase persoana responsabilă să vorbească.
Din când în când, managerul de proiect poate fi necesar să pună întrebări de probare cu privire la motivul pentru care nu s-a îndeplinit un angajament, dar, de obicei, persoana responsabilă va fi prezentă cu privire la greșeli, calcule incorecte sau bariere și va face un nou angajament pentru completarea articolului inițial de acțiune și eventual pentru a expune orice lapse în performanță.
Confruntați performanțele slabe
Performanțele slabe ale unui membru al echipei de proiect reprezintă o problemă cu care managerii de proiect trebuie să se ocupe rapid și diplomatic. Dacă alți membri ai echipei de proiect consideră că performanțele slabe sunt tolerate, motivația lor va scădea, iar performanța lor va scădea probabil în consecință.
Cu toate acestea, managerii de proiecte nu pot să buzeze, reducând performanții slabi atunci când nu îndeplinesc așteptările. Este un act de echilibru între manipularea rapidă a lucrurilor și gestionarea lor umană.
Performanțele slabe nu dispar de la sine. Nu se poate lăsa să rămână, însă managerii de proiect trebuie să acorde timp performerilor săraci pentru a-și corecta comportamentul după ce a fost adus la cunoștința lor.
Reduceți probleme de performanță atunci când este necesar
Dacă gestionarea performanțelor slabe unu-la-unu nu funcționează, managerul de proiect trebuie să escaladeze problema către supervizorul membrului echipei. Dacă aceasta nu reușește, este posibil să fie nevoie să intervină sponsorul proiectului.
Înainte de a escalada o problemă către sponsorul proiectului, managerul de proiect ar trebui să epuizeze toate celelalte opțiuni. În cazul performanțelor slabe, managerul de proiect ar trebui să fie specific cu sponsorul proiectului și să facă recomandări pentru soluționarea problemei.
Dacă managerul de proiect dorește ca membrul echipei să fie consiliat de un manager de a doua linie, de exemplu, managerul de proiect ar trebui să spună acest lucru. Dacă managerul de proiect dorește înlocuirea membrului echipei, managerul de proiect ar trebui să facă o astfel de solicitare. Managerul de proiect ar trebui să ofere opțiuni și să evidențieze avantajele și contra de fiecare opțiune.
